Reflexiones sobre Estrategia y Liderazgo inspiradas en SLUSH
He tenido la oportunidad de asistir a Slush uno de los eventos más importantes del mundo para startups, que tuvo lugar el 17 y 18 de noviembre en Helsinki, y del cual me gustaría compartir algunas reflexiones que pueden ser útiles para todos aquellos al frente de organizaciones que necesitan innovar para seguir existiendo. Mi primera impresión es que todo el evento estaba condicionado por el momento actual de incertidumbre y de crisis económica, social y climática.
Sin embargo, no percibí para nada un clima de pesimismo, pesadumbre o tristeza entre los participantes, todo lo contrario. Allí se habían reunido profesionales con ideas, con talento y con ganas de intercambiar, compartir, aprender y conocerse, para mejorar el mundo. En estos dos días pude hacer patente la verdad que envuelve idea china de la palabra crisis (WeiJi) de peligro + punto de inflexión. Es decir, sí, hay un peligro actualmente, pero también un cambio de rumbo que podrán aprovechar quienes
tengan la mentalidad adecuada.
A continuación, algunas reflexiones específicas como fruto de algunas charlas y conferencias durante estas jornadas:
1. En sectores muy regulados (como por ejemplo el de la salud o el educativo), cualquier acción a realizar debe estar bien anclada localmente, contextualizada y reconocida por dichas regulaciones nacionales y regionales. En este sentido, seguir explorando acuerdos con la administración pública se vuelve imprescindible. Hay que ayudarles a entender cómo podemos serles útiles. Es difícil y cansado, pero es así, hay que aceptarlo e ir a por ello si aquello que ofrecemos realmente vale la pena. Se trata de demostrarles cómo nuestra solución mejora lo que tienen y es más barato que lo que tienen. Revisar cómo ha desarrollado su negocio de atención médica online la empresa Kry (https://kry.health).
2. Otra cuestión interesante, que apareció en diversas charlas, es la comunicación con quienes servimos. Los usuarios de nuestros servicios deberíamos considerarlos como socios o partners. Si participan con nosotros, seguramente quieren que le vaya bien a la solución y nosotros queremos que les vaya bien a ellos, por tanto, si las expectativas están alineadas, ¿por qué no mantener esta comunicación cercana, de socios y de ayuda mutua?
3. Como compradores y usuarios, no actuamos muchas veces de manera racional sino de manera emocional, por tanto, aquí hay que entender muy bien a nuestros propios usuarios, por qué actúan de una manera o de otra y ofrecerles algo alineado con ello, no forzar su comportamiento sino acompañarlo.
4. La propuesta que hacemos (como producto o servicio) es la promesa, y la experiencia de nuestra solución es la manera de llevarlo a la práctica. Si queremos usuarios satisfechos, debemos ser capaces de encajar esta experiencia con sus expectativas. Por eso es tan importante preguntar continuamente, para ir ajustando la promesa con la experiencia.
5. Para las organizaciones de base tecnológica, no basta con encontrar una innovación tecnológica ni tampoco basta con innovar en el modelo de negocio. Las empresas que perduran y crecen son las que consiguen ambas cosas.
6. Uno de los ejecutivos de Spotify explicaba que se pueden desarrollar grandes alianzas con competidores si se encuentra un beneficio mutuo. Es interesante esta consideración en el sector educativo, ya que la solución para una educación de calidad es muy compleja y nadie tiene la solución completa, por tanto, deberíamos ser capaces de vernos menos como competidores y más como aliados y partners, con los cuales ofrecer soluciones educativas más robustas.
7. Hay que estar siempre analizando la plataforma, los usuarios pueden hackear el producto/servicio, es decir, usarlo para algo distinto de lo que habíamos pensado inicialmente y se puede aprender de ello. (Se ve que así nacieron los podcasts en Spotify, con un usuario alemán que se le ocurrió subir sus audios como si fuera un disco musical). En este sentido, hay 4 maneras de analizar los datos: Hay que 1) analizar las macrotendencias, 2) observar lo que hacen los usuarios y cómo lo hacen, 3) analizar lo que hace la competencia “de forma paranoica”, y, finalmente, 4) con investigación, haciendo pruebas y viendo cómo funciona.
8. No es necesario tener éxito con cada decisión que tomemos, de hecho, equivocarse (y mucho) es parte del camino, pero sí es necesario ir teniendo algunos éxitos que marquen los puntos hacia el objetivo. Hay que demostrar éxito en el camino para generar gasolina hasta llegar a la cima.
9. Cuando un proyecto empresarial está naciendo, la prioridad debería ser desarrollar el mejor producto posible. Hacerlo tan bueno que casi se pueda vender solo. En los primeros años, hay que ser tacaño, el dinero que sea para el producto y hacerlo que se pueda vender solo sin aumentar los gastos. Esta estrategia se basa en hacer lo que hacemos muy eficiente. Por tanto, la ambición no es hacer una gran empresa, sino hacer un gran producto. No importa si lo usan pocos, pero lo que lo usen deben quedar totalmente satisfechos. Hoy día, hay muchos distractores del emprendedurismo (aceleradoras, cursos, congresos, etc.) que hay que seleccionar muy bien para no ocupar tiempo en lo importante. Al inicio, concentrarse en lo que está bajo nuestro control, que es el producto/servicio. No en lo que hacen los competidores o en la reacción de los clientes.
10. En un sector como el educativo que ya de por sí es complejo, no se trata de sumar más complejidad con los productos o servicios, sino utilizar como base lo que ya hacen y servir de complemento para hacerlo mejor.
11. Hay organizaciones que no solo crean un producto o servicio, sino que son capaces de crear una nueva categoría (de productos o servicios). El problema cuando se crea una categoría es que las personas, de inicio, pueden no entenderlo y se necesita mucha paciencia para educar a la gente. Hay que hablar mucho del cómo se hace, al momento de comunicar y de solicitar feedback. En este sentido, a los inversores no les gusta lo nuevo, porque no les gusta el riesgo y lo nuevo tiene riesgo. Por tanto, hay que agregar algunas cuestiones que estén probadas, como puede ser el equipo, el software, el mercado, etc. Cuando se crea una categoría, se deberían buscar competidores que de alguna manera ya hacen algo similar o atienden a este público-objetivo, ya que la
competencia valida el mercado. Lo que hay que hacer, es diferenciarse en dicha categoría.
12. Por último, pude asistir a una conferencia sobre storytelling del proyecto empresarial, es decir, cómo contar la historia de la empresa. Supongo, por la reacción de los asistentes a Slush, que es un tema muy importante, pues es la conferencia con más gente que vi en el evento. En el tema de contar la historia del servicio que se ofrece, los competidores no son solo otros servicios, sino que lo son también otras historias atractivas para las mentes del público-objetivo, por tanto, se compite con el fútbol, las series de Netflix, los best-sellers, etc. Las 5 claves ofrecidas fueron: 1) comenzar siempre con el Propósito, el por qué se quiere realizar, luego 2) escoger solo un público-objetivo para no diluir el mensaje, 3) estructurar el mensaje para apelar primero a lo emocional y luego a lo funcional, 4) hablar del camino que ha llevado allí el proyecto y hacia dónde se dirige, y 5) mantener siempre una comunicación honesta y apegada a la verdad.
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